Unser Thema am People Thursday, dem 19. Oktober 2023: 

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Strategisches Performance Management orientiert sich an der Unternehmensstrategie und setzt Beschäftigte entlang ihrer Stärken optimal ein. Trotz der aktuell leichten Verschnaufpause am Arbeitsmarkt ist davon auszugehen, dass die Suche nach neuen Arbeitskräften in einem anziehenden Wirtschaftsumfeld ressourcenaufbrauchend und herausfordernd sein wird. Somit ist es gerade jetzt empfehlenswert, sich diesem Thema zu widmen und erste Handlungsschritte zu setzen.

In Zeiten von VUCA (volatility, uncertainty, complexity and ambiguity) und BANI (brittle, anxious, non-linear, incomprehensible) verlieren unsere in der Vergangenheit erlernten und angewendeten Steuerungsmechanismen immer mehr an Wirksamkeit. Auch die Strategielehre befindet sich seit den letzten Jahrzehnten im Wandel. Es hat sich nicht nur unser Menschenbild von einem rein rationalen und auf Fakten bezogenen hin zu einem impulsiv mit Emotionen entscheidenden Menschenbild entwickelt. Auch die Globalisierung gepaart mit der Technologisierung hat zu einem Informationsüberfluss geführt, der kaum mehr handhabbar ist. Heutzutage ist es daher wichtig, bei der Entwicklung von Strategien 2 Themen in den Fokus zu stellen: Priorisierung und Anpassungsfähigkeit. Den Rahmen für ein erfolgreiches Performance Management setzen die Unternehmens- und Personalstrategie sowie die Werte eines Unternehmens. Es gilt im Detail auszuarbeiten, welche Anforderungen die Unternehmensstrategie an die Personalstrategie und in weiterer Folge an das strategische Performance Management stellt.

Damit Sie sich dem Thema Performance Management strategisch nähern können, ist eine genauere Betrachtung der Rahmenbedingungen in der Organisation relevant. Dabei ist es hilfreich, den übergeordneten Zweck des Performance Managements zu hinterfragen. Was ist der größte Pain Point in der Organisation? Kämpft die Organisation mit einer hohen Pensionierungswelle, einer unzufriedenen Belegschaft oder stellt die Nachbesetzung die Organisation vor scheinbar unüberwindbare Hürden? Sobald die Ausgangslage und das genaue Ziel klar sind, können entsprechende strategische Maßnahmen gesetzt werden. Im Zuge der Ableitung von Maßnahmen sollten Sie stets besonderes Augenmerk darauf legen, wie und in welcher Regelmäßigkeit mit Mitarbeitenden über ihre Leistung gesprochen wird.
 

Welcher Stellenwert wird dem Thema Feedback eingeräumt?

Aus unserer Sicht ist konstruktives, wertschätzendes Feedback ein essenzieller Stellhebel, um die Entwicklung und Potenzialentfaltung Ihrer Mitarbeitenden effektiv zu fördern und in weiterer Folge auch den Erfolg Ihrer Organisation positiv zu beeinflussen. Feedback zur Leistung sollte jedoch nicht nur einmal jährlich im Rahmen des Mitarbeiter:innengesprächs von der Führungskraft an den:die Mitarbeiter:in erfolgen, sondern als fixer Kulturbestandteil im Team bzw. in der gesamten Organisation gelebt werden. Das bedeutet, Kolleg:innen und Teammitglieder, die eng zusammenarbeiten - die Führungskraft eingeschlossen – geben sich gegenseitig und regelmäßig konstruktives Feedback. Auf diese Weise kann nicht nur die Leistungsfähigkeit Einzelner gefördert werden. Eine gelungene Feedbackkultur kann ebenso dazu beitragen, den Teamzusammenhalt zu stärken, Innovationen voranzutreiben und die Mitarbeiter:innenbindung zu stärken. 

Bei der Durchführung von Feedbackgesprächen haben wir folgende Tipps für Sie zusammengestellt: 

Pflegen Sie Ihre beruflichen Beziehungen.

Eine Studie von Haufe zeigt, dass 59% der ca. 250 Befragten mangelndes Vertrauen als größte Herausforderung im Zusammenhang mit der Etablierung einer guten Feedbackkultur ansehen.¹⁾  Pflegen Sie somit das Vertrauensverhältnis zu Ihren Mitarbeitenden und Kolleg:innen, damit die Grundlage für eine offene und ehrliche Feedbackkultur gelegt ist.

 

Bereiten Sie sich möglichst gut auf das Gespräch vor.

Überlegen Sie sich bereits im Vorfeld, was Sie ansprechen möchten und was Sie mit dem Gespräch erreichen wollen. Je konkreter Ihre Ziele und Erwartungen definiert sind, desto klarer und nachvollziehbarer können Sie diese an die Mitarbeitenden kommunizieren. Versuchen Sie sich in Ihr Gegenüber hineinzuversetzen, indem Sie sich folgende Fragen stellen: Wie könnte mein:e Gesprächspartner:in den Sachverhalt sehen? Welche Wünsche und Bedürfnisse könnte die Person haben?

 

Bedenken Sie die Relevanz von Rahmenbedingungen.

Die Wirkkraft von äußeren Einflüssen erhält oft nicht den notwendigen Stellenwert. Zeitpunkt und Ort des Gesprächs können stark beeinflussen, wie die geteilten Informationen von Ihrem Gegenüber aufgenommen und verarbeitet werden. Wir empfehlen daher, Feedback möglichst zeitnah zu geben. Lassen Sie sich und Ihrem Gegenüber jedoch genügend Zeit, die betreffende Situation sowie damit verbundene Emotionen zu verstehen und so einen kühlen Kopf zu bewahren. Denn auch die aktuelle Stimmungslage aller beteiligten Personen kann erheblichen Einfluss auf den Gesprächsverlauf und -ausgang nehmen.

 

Sprechen Sie positive Leistungen an.

Fällt Ihnen eine positive Leistung Ihrer Mitarbeiter:innen oder Kolleg:innen auf? Dann spiegeln Sie diese wertschätzend und authentisch zurück. Viele Studien belegen, dass positives Feedback die Leistungsfähigkeit und Zufriedenheit von Mitarbeitenden fördert.²⁾

 

Achten Sie auf Ihre Formulierungen und verwenden Sie konkrete Beispiele.

Beschreiben Sie konkretes Verhalten anstelle von Persönlichkeitszuschreibungen. Anhand von Beispielen kann Ihr Gegenüber Ihre Schilderungen besser nachvollziehen. Verzichten Sie dabei auf Verallgemeinerungen und Bewertungen, um persönliche Kränkungen zu vermeiden. Botschaften aus der Ich-Perspektive (z.B. Ich habe beobachtet, dass…) eigenen sich aus unserer Sicht besonders gut, damit Sie Feedback wertschätzend formulieren und somit eine möglichst hohe Wirkkraft erzielen können.

 

Stellen Sie beidseitiges Verständnis sicher und binden Sie Ihr Gegenüber in Lösungsvorschläge ein.

Je besser Sie Ihre:n Gesprächspartner:in verstehen, desto wahrscheinlicher ist es, dass Sie gemeinsam Lösungen entwickeln, die Ihre beidseitigen Bedürfnisse abdecken und zum gewünschten Ergebnis führen. Wir empfehlen hierfür, die Techniken des aktiven Zuhörens anzuwenden und Ihr Gegenüber nach konkreten Lösungsvorschlägen zu fragen. Um sicherzustellen, ob Ihre Erwartungen klar bei Ihrem Gegenüber angekommen sind, fragen Sie stets nach wie z.B.: „Was nimmst du dir von dem Gespräch mit?“

 

Neben der optimalen Gesprächsführung ist eine genaue Definition von Leistung ausschlaggebend für ein einheitliches Verständnis und die Sicherstellung der strategischen Zielerreichung. Leistung kann auf mehrere Arten definiert werden. Die technische, rein physikalische Definition (Leistung ist die geleistete Arbeitsmenge je Zeiteinheit) greift aus unserer Sicht allerdings zu kurz. Tatsächlich ist Leistung nur in den wenigsten Organisationen eindimensional zu fassen. Häufig geht es in Organisationen auch gar nicht um die Definition von Leistung, sondern vielmehr um die Definition der zu erbringenden Ergebnisse, die durch die eingesetzte Leistung erzielt werden sollen. Entscheidend ist also nicht nur, was die Leistungsträger:innen individuell mitbringen, sondern vielmehr die erbrachten Resultate und Auswirkungen. Stellen Sie sich daher die Frage: „Woran erkennen wir bei uns im Unternehmen gute Ergebnisse?“

Die Unterscheidung zwischen Leistung und Ergebnissen stellt sämtliche Rollen (Geschäftsleitung, Führungskräfte und Personalabteilungen) im Zuge des Performance Managements vor eine Hürde und bedarf einer genauen Abstimmung zwischen sämtlichen Akteuren in Ihrer Organisation.

Nehmen Sie sich daher die Zeit, die Frage nach wirkungsvollen Ergebnissen für Ihre Organisation zu beantworten und evaluieren Sie, wie ausgeprägt Ihre Feedbackkultur bereits ist. Vor allem in Bezug auf strategisches Handeln ist eine Rückkoppelung bzw. Konnex zu den ursprünglichen Unternehmenszielen relevant. Dabei hilft es regelmäßig zu hinterfragen, ob die einzelnen Maßnahmen, so auch im Performance Management, nach wie vor auf das gleiche Ziel hinarbeiten.