Sobald die Rede vom Unternehmen im Unternehmen ist, schrillen laute Alarmglocken: Die Angst vor Parallelstrukturen, ausufernder Bürokratie und Doppelgleisigkeit greift um sich. Schnell entstehen Abwehrhaltungen gegenüber derartigen Vorschlägen. Ist das gerechtfertigt? Historisch betrachtet wohl schon. Wer den Blick nach vorne wagt, kommt aber eventuell auch zu einem anderen Schluss.
Ein Controlling, das sich als mutiger Sparringspartner des Managements versteht, Transparenz fördert und die Definitionshoheit über Kennzahlen und deren Berechnung inne hat, ist auf zwei wesentliche Faktoren angewiesen:
- Umfangreich ausgebildete Controllerinnen und Controller, die diesem Anspruch gerecht werden können, und
- eine Trennung der sachlichen/inhaltlichen und personellen Führungsverantwortung, damit diese Rolle auch tatsächlich eingenommen wird.
Überall hört man es: Ausbildung ist wichtiger als je zuvor, Fachkräfte fehlen und in Zukunft werden High-skilled Jobs von zentraler Bedeutung sein. Was tun? Zahlreiche Unternehmen haben all das längst begriffen und bilden ihre eigenen Fachkräfte aus, so auch im Controlling. Die Devise lautet: Führen mit Daten anstatt reinem Bauchgefühl, da es vielfach durch Firmenkultur und vorherrschende Denkmuster geprägt ist. Neben dem reinen Erkennen von Korrelationen, Abweichungen und offensichtlichen Lücken, sind gerade die Fragen nach der Kausalität, der schlüssigen Interpretation der Daten und dem Ableiten von zielorientierten Entscheidungsgrundlagen das, worauf es wirklich ankommt. Zahlen gilt es mit Leben zu füllen und die Kernaussagen herauszuarbeiten. Die Ausbildung zur Controllerin bzw. zum Controller ist in diesem Zusammenhang essenziell. Kernprozesse müssen passen und das Businessmodell muss inhaliert werden. Hierfür ist es zielführend, Zuständige möglichst nahe am Geschehen einzusetzen, also in den einzelnen Bereichen und Abteilungen.
Diese Entwicklung gibt es nicht erst seit gestern. Dennoch ändert sich das Bild vom altmodischen Controlling nur langsam. Selbst in der Welt des Controllings wird hierbei oft noch an ans Zahlenjonglieren gedacht, bei dem in Excel-Files akribisch Zahlen hin und her geschoben werden. In der Realität sind heutzutage agile, charismatische und eloquente Köpfe gefragt, die ein umfangreiches Zahlenverständnis mitbringen und gleichzeitig die wesentlichen Schlüsse ziehen, vor allem auch kommunizieren können. Allrounder, die Geschäftsführende herausfordern können und das auch tun. Die aufzeigen, wenn das Unternehmen seine Ziele aus dem Auge verliert und blinde Flecken entwickelt.
Genau hier stoßen traditionell aufgebaute Unternehmen an ihre Grenzen. Wer fordert freiwillig seine Vorgesetzten in einem Meeting heraus, wo doch ein klares Abhängigkeitsverhältnis besteht? Auch wenn es der Firma guttun würde und konstruktiv sein kann, sind Teamgefüge und Zusammenhalt essenziell.
Kurzum: Die Unternehmensstruktur muss sich an den Anforderungen im Geschäftsalltag orientieren und unterschiedliche Interessenskonflikte berücksichtigen. Ein Controlling, das hinterfragt und Gefahren aktiv aufzeigt, Lösungen erarbeitet und Prognosen wagt, braucht daher neben der entsprechenden Ausbildung der Fachkräfte zwangsläufig eine eigene Struktur im Unternehmen. So sehr es sich bewährt, dass es für jeden Bereich im Unternehmen eigene Controllerinnen und Controller gibt, so wichtig ist es, dass diese nicht den einzelnen Bereichen, sondern einem zentralen Controlling unterstellt sind. Wir sprechen also von einer sachlichen, inhaltlichen und von einer personellen Führungsverantwortung, die getrennt voneinander zu betrachten sind. Im Endeffekt entsteht dadurch die sogenannte Matrix-Unternehmensstruktur. Diese Struktur erleichtert Controllerinnen und Controllern zusätzlich das Wechseln von Abteilungen, um die notwendige, umfangreiche Ausbildung zu fördern und ein gesamtheitliches Verständnis zu entwickeln, das es für die beschriebene Soll-Vorstellung des Controllings braucht. Eine komplexe, aufwändige und durchaus bürokratische Unternehmensstruktur, die nicht nur Vorteile mit sich bringt und bisher nur unzureichend in der Wirtschaft vorzufinden ist.
Führt all das nicht nur zu unzähligen Abstimmungen und zu einem Punkt, wo sich die Controllerinnen und Controller bald gegenseitig kontrollieren und sich das Unternehmen nur noch mit sich selbst beschäftigt? Ja, Abstimmungen werden mehr. Immerhin sind bereichsübergreifende Abstimmungen dabei auch das Ziel. Damit sich Controllerinnen und Controller nicht gegenseitig kontrollieren müssen, ist die personelle Verantwortung so eine wichtige Frage. Diese sollte zentral geregelt sein.
Wenn Sie Fragen haben, zögern Sie nicht mich zu kontaktieren.
Christopher Houben
christopher.houben@bdo.at
+43 5 70 375 - 1854
Abonnieren Sie die neuesten Nachrichten von BDO!
Please fill out the following form to access the download.